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Lernen aus der Krise

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Aufmerksam bleiben – das gilt nicht nur für Krisenzeiten

Wer seine Kennzahlen regelmäßig unter die Lupe nimmt sowie wirtschaftliche und rechtliche Veränderungen beobachtet, wappnet sich für Umbrüche. Wie Unternehmen effektives Risikomanagement betreiben.

Monika Hofmann, Ausgabe 11/2021

Peter Lohberg* spricht nicht gern über die jüngste Krise seines Unternehmens. Zumal er selbst seinen Teil dazu beigetragen habe, sagt der 42-Jährige, der seine Geschichte nur anonym erzählen möchte. Die Turbulenzen hätten den Inhaber eines Robotikunternehmens in Oberbayern und seine zehn Mitarbeiter fast die Existenz gekostet. Lohberg appelliert daher energisch an andere Firmenchefs: »Vergesst nicht, alle unternehmensrelevanten Risiken im Fokus zu behalten – gerade in Krisenzeiten!« Besonders kleine und mittlere Betriebe sollten sich die Zeit dafür nehmen, und sei es zur Not in einer Nachtschicht nach dem operativen Geschäft. »Hauptsache, sie tun es«, meint Lohberg.

Gefahren unterschätzt

Wie wichtig Risikomanagement ist, hatte der Unternehmer in der Coronakrise erfahren. Zunächst hatte er einen überaus wichtigen Lieferanten für Mikrochips verloren, der seinen Sitz in China hatte. Obwohl Lohbergs Firma extrem abhängig von den Lieferungen aus China war, hatte er nie über Alternativen nachgedacht. Das rächte sich in der Pandemie. »Wir fanden keinen Ersatz, sodass wir selbst bei einem Konzern in Lieferverzug gerieten«, so der Firmenchef. Die Vertragsstrafe konnte er nicht abwenden. Die fatale Folge: weitere Liquiditätsengpässe, die das Unternehmen gefährdeten.

Lehren aus dem Beinahe-Aus gezogen

Inzwischen sieht es wieder besser aus. Ein neuer teurerer, aber zuverlässiger Lieferant aus der Schweiz ist heute Lohbergs fester Geschäftspartner. Die Auftragslage verbessert sich zunehmend. Seine Mitarbeiter konnte er aus der Kurzarbeit zurückholen. Der Unternehmer hat Lehren aus dem Beinahe-Aus gezogen.

Risiken aufspüren

Lohberg und seine Beschäftigten tüfteln ständig an Innovationen. Daher investiert die kleine Firma viel Zeit in Umfragen und Marktbeoachtungen. »Damit können wir gezielt herausfinden, was auf den Märkten passiert«, erläutert er. So klärt Lohberg etwa, ob und wo sich Verbesserungspotenzial oder Bedarf für Neues zeigt. Sorgfältig wertet er dazu Messen und Fachblogs aus.

Frühwarnsystem aufgebaut

Zudem kooperiert er mit Hochschulen, um seine Pilotprodukte zu testen und Trends zu identifizieren. All diese Informationen lassen sich auch im Risikomanagement nutzen. »Wir haben ein Frühwarnsystem aufgebaut, das uns erlaubt, externe Risiken sofort zu erkennen und darauf rasch zu reagieren«, erklärt er. »Doch zugleich ist es nötig, alle anderen Risiken im Blick zu behalten«, fügt er hinzu. Dazu zählen interne Risiken, vor allem die Liquidität. »Denn die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen sind genauso wichtige Indikatoren für die Leistungskraft wie die Marktposition«, weiß er jetzt.

Wer wie Lohberg intensiv Kunden befragt und Marktstrategien plant, verfügt über ein gutes Fundament, um externe Risiken rechtzeitig zu erkennen. Wer zudem einen Schritt weiter geht, seine wichtigsten Risiken dokumentiert und für den Umgang mit ihnen Strategien festlegt, betreibt systematisches Risikomanagement. Dabei sollten Firmen die geschätzte Häufigkeit der Risiken und die Schadenshöhe ermitteln, ebenso die Kosten der Maßnahmen, mit denen sie gegensteuern.

Für die Frühwarnindikatoren lassen sich Bandbreiten festlegen. Solange sich ein Indikator im grünen Bereich bewegt, ist alles in Ordnung, befindet er sich aber im gelben oder roten Bereich, müssen Unternehmer handeln. Das heißt in der Praxis: Sinkt zum Beispiel der Umsatz mit einem Hauptkunden, kann dies Auftragsrückgänge und Forderungsausfälle bedeuten. Daher sollten Firmen Strategien parat haben, um diese Risiken abzufedern.

Krisen frühzeitig erkennen

Vor solch einem strukturierten Risikomanagement schrecken vor allem kleinere Firmen oft zurück. Dabei verlangt der Gesetzgeber zunehmend mehr Risikovorsorge. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) hebt die Bedeutung eines institutionalisierten Risikomanagements besonders hervor. »GmbHs müssen belegen, dass sie Risiken und Chancen gut abgewägt haben«, erläutert Rainer Bradl, Betriebsberater bei der IHK für München und Oberbayern.

Zusätzlich nimmt das Gesetz zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts (SanInsFoG) die Geschäftsleiter n die Pflicht. Sie müssen auch das neue Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) berücksichtigen. »Damit verankert der Gesetzgeber nun die Pflicht zur Krisenfrüherkennung von Geschäftsleitern und Aufsichtsorganen: Wer das nicht beachtet, der kann sogar mit seinem Vermögen haften«, warnt Bernhard Eichiner (34), Manager und Prokurist bei der PricewaterhouseCoopers (PwC) GmbH München.

Regelmäßig überpüfen

»Ohnehin gehört es zu den Sorgfaltspflichten von Geschäftsführern und Firmenchefs, Chancen und Risiken vorausschauend zu beurteilen«, ergänzt IHK-Experte Bradl. Egal, welches Risikomanagementsystem ein Betrieb nutzt, es muss gelebt werden, betont er.

»Jede Firma sollte sich regelmäßig, mindestens aber einmal jährlich, mit diesem Thema befassen, die wichtigsten Risiken und Chancen erfassen sowie Gegenstrategien mit Maßnahmenverfolgung, eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Indikatoren zur Früherkennung benennen.« Nur wer kontinuierlich daran arbeitet, schafft die Strukturen, die Betriebe vor Krisen schützen. Bradl: »Risikomanagement macht die Firmen krisenfester.«

IHK-Service: Risikomanagement in 5 Schritten

1 Ziele festlegen
Im ersten Schritt sollten Unternehmer klären, welche Ziele sie mit ihrem Risikomanagement verfolgen. PwC-Experte Bernhard Eichiner nennt die grundsätzlichen Fragen dazu: »Welche Faktoren will die Geschäftsleitung beobachten? Welche Auswirkungen können diese Faktoren auf den Geschäftsbetrieb haben?« Darauf aufbauend, wird eine Liste mit den wichtigsten Risiken erarbeitet.

2 Risiken identifizieren
Neben regulatorischen Risiken, die etwa durch die Änderung kommunaler Abgaben oder regionaler Vorgaben entstehen (z. B. coronabedingte Schließung), gibt es latente Risiken. »Sie treten nur mit geringer Wahrscheinlichkeit auf, haben jedoch gravierende negative Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit, wie die Änderung von politischen Rahmenbedingungen«, so Eichiner. Firmen sollten die strategischen und operativen Risiken möglichst früh erkennen. »Dabei handelt es sich um Trends, Marktänderungen und Ereignisse mit positiven oder negativen Effekten auf den Erfolg«, erklärt der Berater. Nicht nur Markt- und Prozessrisiken zählen dazu, sondern auch Entwicklungen in Technologie, IT, Immobilien, Steuern und Finanzierung.

3 Checkliste nutzen
Damit Unternehmen alle für sie relevanten Risiken und Chancen tatsächlich erfassen, ist es sinnvoll, bei der Analyse schrittweise entlang der Wertschöpfungskette vorzugehen. »Zunächst klären Unternehmen, welche Risiken bei ihren Lieferanten bestehen, was passieren kann, wenn einer oder mehrere ausfallen, mit welchen Vertragsstrafen sie beispielsweise rechnen müssen – und wie sie neue Lieferanten finden«, erklärt IHK-Berater Bradl. Die gleichen Szenarien spielen Firmen für die Beschaffung, die Produktion, den Vertrieb und für die Kunden durch. Beim Identifizieren der wichtigsten Chancen und Risiken hilft zum Beispiel das IHK-Merkblatt »Geschäftsrisiken und -potenziale ermitteln und managen« mit einer detaillierten Checkliste.

4 Risiken bewerten, Gegenstrategien finden
So wie viele Firmen bereits ihre Kunden und Lieferanten bewerten, sollten sie auch ihre Risiken und Chancen beurteilen: Sie können sie – je nach Priorität – in Klassen von 1 bis 4 einteilen und dabei auch die Gegenstrategien berücksichtigen. »Wichtig ist, diese Bewertung zumindest jährlich zu wiederholen, um die Datenaktualität zu sichern«, sagt IHK-Experte Bradl. Zudem sollten Häufigkeit oder Wahrscheinlichkeit der Risiken in deren Bewertung einfließen. Es gilt, sehr häufige oder wahrscheinliche Gefahren verstärkt abzusichern, also zum Beispiel Forderungsausfälle mit Versicherungen oder Factoring zu sichern.

5 Von den Vorteilen profitieren
Der wesentliche Pluspunkt des Risikomanagements besteht darin, einen strukturierten und dokumentierten Überblick über die aktuelle Risikosituation zu gewinnen: »Damit lässt sich auch transparent machen, wie die Firmenleitung die kritischen Risiken steuert, zudem eine gezielte Berichterstattung für Geschäftsführung und Gesellschafter sowie belastbare Aussagen für Banken und Geldgeber aufbauen«, so Eichiner. Zugleich lassen sich die Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen dokumentieren. »Genau das erwarten viele Institute und Investoren zunehmend«, beobachtet Bradl.

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