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Krisenfeste Warenströme

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Störungsfreie Lieferkette – essenziell für Unternehmen

Die Coronakrise brachte Lieferengpässe und geschlossene Werke. Unternehmen überdenken ihre Lieferketten: Wie lassen sich ähnliche Schocks managen?

Sabine Hölper, Ausgabe 11/20

Das Münchner Unternehmen Knorr-Bremse ist global aufgestellt, mit Standorten auf allen fünf Kontinenten. Der coronabedingte Lockdown hat den führenden Hersteller von Bremssystemen für Schienen- und Nutzfahrzeuge daher schon früh getroffen. Etwa 20 Prozent aller Werke und Depots blieben tage- oder gar wochenlang geschlossen. Der Stillstand betraf vor allem die Länder China und Indien sowie Frankreich und Italien. Dass der Konzern die Krise dennoch recht unbeschadet überstanden hat, lag nicht nur daran, dass das Unternehmen zu den Grundversorgern gezählt wurde. »Wir konnten die Produktion in unseren Werken schnell wieder nahezu voll auslasten«, sagt Harald Schneider, Mitglied der Geschäftsführung bei der Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH.

Teilweise vom Schiff auf die Schiene

Möglich war das vor allem deshalb, weil die Supply-Chain-Manager schnell reagiert hatten. Sie hatten die Verfügbarkeit der Rohstoffe und Vorprodukte sofort nach Auftreten der ersten Turbulenzen so weit wie möglich gesichert. »Wir haben auf der Stelle alle Bestände bei den Lieferanten abgerufen«, sagt Schneider. Außerdem wurden die Transporte zum Teil vom Schiff auf die Schiene verlagert.

Fast alle Firmen haben in den vergangenen Monaten auf drastische Weise erfahren, wie wichtig eine störungsfreie Lieferkette ist und dass es spätestens jetzt an der Zeit ist, die Supply Chain krisenfest aufzustellen. »Nun gilt es, die Resilienz im Lieferkettenmanagement zu stärken«, sagt Frank Dollendorf, Mitglied der Hauptgeschäftsführung der IHK für München und Oberbayern.

Vorhersage: Ein Drittel weniger Warenaustausch weltweit

Dass das Thema ganz oben auf der Agenda steht, liegt auch daran, dass die hiesigen Unternehmen besonders verwundbar sind. Keine andere der 20 größten Industrienationen ist so stark in die globale Wirtschaft eingebunden wie Deutschland. »Die Offenheit der deutschen Wirtschaft – gemessen an der Summe der Exporte und Importe in Relation zum Bruttoinlandsprodukt – betrug im vergangenen Jahr 88 Prozent«, heißt es in einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW). Kein Wunder also, dass die Wirtschaft hart getroffen wurde.

Laut Prognosen der Welthandelsorganisation wird der globale Warenaustausch im laufenden Jahr um bis zu ein Drittel einbrechen. Selbst in den nächsten zwei, drei Jahren wird es, zumindest für gewisse Branchen, nicht zurück zur Normalität gehen.

Stärkere Fokussierung auf Europa?

Lösungen müssen her. Nur welche sind richtig? Angesichts von Lieferengpässen vor allem im Medizinbereich wurden vereinzelt Stimmen laut, die das Ende der globalen Arbeitsteilung infrage stellten, zumindest aber eine stärkere Fokussierung auf Europa propagierten. Plötzlich wurden seit Jahrzehnten bewährte Modelle wie just in time angezweifelt, der Aufbau von höheren Lagerbeständen empfohlen. Doch die Welt lässt sich nicht zurückdrehen. »Schon aus Kostengründen können wir nicht auf Lieferanten aus Schwellenländern oder just in time verzichten«, sagt Armin Wagenländer, Leiter Funktionale Entwicklung des Supply Chain Managements bei der Siemens AG.

Dennoch gibt es Möglichkeiten, die Lieferketten zu stabilisieren – sieben Ansatzpunkte:

1. Zahl der Lieferanten
»Je höher die Zahl der Zulieferer ist, desto geringer ist die Abhängigkeit des Imports von einer Bezugsquelle«, schreibt Lisandra Flach, Leiterin des Zentrums für Außenwirtschaft am ifo Institut, in einem Diskussionspapier zum Thema. »Mit der Diversifizierung sinkt das Risiko, durch Schocks beeinträchtigt zu werden. Die Stabilität der Zulieferung steigt.«

Zwar lässt sich die Beschränkung auf einen Lieferanten nicht in allen Fällen umgehen, etwa bei sehr spezifischen Produkten, für die spezielles Know-how nötig ist. Wo es aber vermieden werden kann, sollte es vermieden werden. Das ist im Übrigen nicht nur zur Abwehr von Lieferengpässen wichtig. Wer sich abhängig von einem Lieferanten macht, macht sich auch abhängig von dessen Preissetzung. Single Sourcing kann somit teuer werden.

2. Fertigung
Vor allem »wenn es um kritische Teile geht, sollte sichergestellt werden, dass diese an mehreren Fertigungsstandorten in verschiedenen Ländern hergestellt werden«, sagt SiemensSupply-Chain-Experte Wagenländer. Corona hat die Notwendigkeit dieser Strategie bestärkt: Das Virus tauchte zu unterschiedlichen Zeiten an unterschiedlichen Orten auf.

3. Lagerstrategie
Zur Absicherung gegen Lieferengpässe helfen auch Pufferbestände vor Ort. Allerdings muss immer abgewogen werden zwischen Kapitalbindung und Risikoabsicherung. Daher sagt Wagenländer, dass »Läger lediglich punktuell aufgebaut werden, im Rahmen der üblichen Optimierung«. Ähnlich sieht es Johannes Winklhofer, Geschäftsführer des Münchner Herstellers für Präzisionsketten iwis: »Ein Lager muss man sich leisten können.« Teilweise sei es günstiger, zwei Wochen die Produktion auszusetzen, als ein teures Lager zu unterhalten.

4. Produktionsstandorte
Nicht weniger Globalisierung ist die Lösung, sondern »Globalisierung in anderer Form«, sagt iwis-Geschäftsführer Winklhofer. »Der Export muss zurückgehen, die Produktion direkt in den Absatzmärkten zunehmen.« Sein Unternehmen werde daher künftig »noch größere Investitionen außerhalb Deutschlands« tätigen.

5. Gute Beziehungen
Um die Supply Chain krisenfest aufzustellen, helfen ferner gute Beziehungen zu den Lieferanten. »Wir führen ein sehr enges Lieferanten-Monitoring durch, arbeiten gemeinsam mit ihnen Bedarfspläne aus«, sagt Wagenländer.

6. Kundenkommunikation
Werden die Ressourcen plötzlich knapper, gilt es auch, die Absatzseite zu beachten. Die Kommunikation mit den Kunden ist wichtig. »Wir haben den Kontakt mit den Kunden gesucht, gefragt: Wer braucht was früher, wer später?«, erklärt Harald Schneider von Knorr-Bremse. Entsprechend habe man die Ströme umgelenkt.

7. Reaktionszeit
Das möglichst frühzeitige Reagieren auf Krisen ist von entscheidender Bedeutung. Bei Knorr-Bremse wurde beim ersten Anzeichen eines Engpasses, ausgehend von China, eine globale Task-Force auf höchster Managementebene gegründet. »Man muss sofort umpriorisieren, das war der Schlüssel«, sagt Schneider. »Wir haben alle Ressourcen auf die Teilebeschaffung gelegt.«

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