Lebenslang lernen

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Steigern die Motivation – E-Learning und kurze Einheiten

Beschäftigte brauchen immer mehr digitale Fähigkeiten. Aber wie stellen Unternehmen fest, welche konkret notwendig sind? Und wie lassen sie sich am besten vermitteln? Hier ist Kompetenzmanagement gefragt.

Sabine Hölper, Ausgabe 06/2021

In vielen Unternehmen steht die Digitalisierung weit oben auf der Agenda. Dazu ist es notwendig, auch das Wissen der Beschäftigten genau zu betrachten: »Unternehmen müssen eruieren, welche Kompetenzen bereits vorhanden sind und wie sie fehlende aufbauen«, sagt Sebastian John, Referent Fachkräfte und Zukunft der Arbeit bei der IHK für München und Oberbayern. Um sich für die Zukunft zu rüsten, lohnt es sich für die Unternehmen also, ein Kompetenzmanagement zu installieren. »Wichtig ist dabei, dass diese Aufgabe strategisch angegangen wird«, ergänzt John.

Eigene Anforderungen und Kompetenzen definiert

Wie das in der Praxis geschehen kann, zeigt der Klebstoffhersteller DELO GmbH & Co. KGaA. Er startete vor rund eineinhalb Jahren mit einem Projekt zu digitalen Kompetenzen. Zuallererst habe die Personalabteilung gemeinsam mit der Geschäftsleitung überlegt, was das Unternehmen erfolgreich macht, sagt Personalleiterin Heidrun Hausen (48). »Wir sind erfolgreich, weil wir Experten auf unserem Gebiet sind«, lautete die Antwort. Das führte gleich zur nächsten Frage: Welche neuen Kompetenzen werden angesichts der Digitalisierung gebraucht? Daraufhin definierte das Unternehmen drei wesentliche Elemente, so Hausen: »Erstens: Jeder Mitarbeiter muss verstehen, dass man Daten erzeugen kann und wie man damit umgeht. Zweitens: Die Mitarbeiter müssen das Denken in Prozessen verinnerlichen. Drittens: Sie müssen mit den Unsicherheiten in einer sich extrem schnell verändernden Welt umgehen können.«

»Digitalen Transformations-Spezialisten« eingeführt

Als diese Parameter herausgearbeitet waren, begann das Unternehmen mit der Umsetzung: In jeder Abteilung wurde ein »digitaler Transformations-Spezialist« (DTS) installiert, der fortan in seinem Bereich nach Schwachstellen und Potenzialen forschte und – gemeinsam mit Kollegen – Ideen für Lösungen entwickelte. »Durch den Austausch der DTS untereinander ergaben sich dann wiederum abteilungsübergreifende Lern- und Synergieeffekte«, sagt Hausen. »Erkannte etwa das Produktmanagement, dass die Elimination eines Produkts digitalisiert werden sollte, stellte die Marketingabteilung durch den regelmäßigen Austausch fest, dass das Thema auch sie betrifft – und schloss sich an.«

Hauseigene Digitalisierungsakademie

Der schwierigste Schritt folgte danach: Nun ging es darum, die neuen Kenntnisse, die die Mitarbeiter brauchen, zu definieren und die Beschäftigten für die neue, digitale Welt zu schulen. »Wir haben unzählige Gespräche mit den Fachabteilungen geführt«, sagt Hausen, »und mehrfach mit externen Beratern gesprochen.« Die dabei gewonnenen Erkenntnisse führten dazu, die hauseigene Akademie im Bereich Digitalisierung auszubauen.

Mittlerweile werden den Mitarbeitern, individuell abgestimmt nach Aufgabenbereichen, mehr als 40 Schulungen im Bereich der digitalen Kompetenzen angeboten. Sie sind nicht verpflichtend, werden aber gut angenommen, da die Mitarbeiter den Sinn dahinter verstehen. Das wiederum rührt auch daher, dass die Geschäftsleitung ihre Führungskultur an die veränderten, modernen Anforderungen angepasst hat. »Mehr Transparenz herstellen, mehr für Sinngebung sorgen und mehr Freiheit aushalten«, laute jetzt die Maxime, so Hausen.

»Eigenes Mindset dauerhaft hinterfragen«

Firmen müssen eine Kultur des Lernens im Unternehmen schaffen, bestätigt Philipp Ramin, Gründer und Leiter des Innovationszentrums für Industrie 4.0 in Regensburg. Dann könne langfristig jeder Mitarbeiter selbstständig und aus eigener Motivation heraus kontinuierlich lernen. Denn, so Ramin, »digitale Kompetenz bedeutet nur zur Hälfte, die entsprechenden Technologien zu implementieren. Zu 50 Prozent ist es nötig, das eigene Mindset dauerhaft zu hinterfragen und bereit zu sein, Daten transparent zu nutzen.«

Natürlich geht das nicht von heute auf morgen, vor allem dann nicht, wenn Mitarbeiter sich sträuben. Um die Skeptiker mit ins Boot zu holen, müssen sich »die Leute angesprochen fühlen«, sagt Ramin. Sie dürfen Lernen nicht als Zwang erleben, als zusätzliche Belastung zum Arbeitsalltag.

Niederschwellig Wissensaneignung schmackhaft machen

Um Akzeptanz zu erreichen, sollten moderne Lernformate und -methoden eingesetzt werden. Das sind etwa E-Learning-Angebote, teilweise mit spielerischen Elementen (gamification), und kurze Einheiten von nur wenigen Minuten. Ebenso kann man Mitarbeitern auf subtile, niederschwellige Weise die Wissensaneignung schmackhaft machen. Der analoge, konventionelle Austausch mit Kollegen ist auch Lernen – nur ohne den Begriff zu benutzen. Wichtig: »Niemand muss dicke Bücher wälzen«, sagt Innovationsexperte Ramin.

Aber selbst digital affine Mitarbeiter brauchen Impulse zur Motivation und Weiterbildung, sagt Andrea Stellwag (55), Geschäftsführerin Finanzen und Personal bei der ConSol Consulting & Solution Software GmbH. Die Beschäftigten des Münchner IT-Beratungsunternehmens sind in der digitalen Welt zu Hause. Sie schulen sich virtuell in der firmeneigenen Akademie, außerdem unterstützt das Unternehmen einen informellen Austausch zwischen Kollegen in Chats und Foren.

Virtuelle Mitarbeitergespräche

In Jahresgesprächen eruieren die Verantwortlichen mit den Mitarbeitern, wohin die Entwicklung gehen soll – und welche Weiterbildungen dafür nötig sind. Manchmal, so Stellwag, greife man aber sogar als IT-Dienstleister, als »Profi in Sachen Digitalisierung«, auf Berater zurück. So hat sich ConSol etwa mit Externen besprochen, wie die Personalverantwortlichen virtuelle Mitarbeitergespräche bestmöglich führen. Und selbstverständlich tausche sich das Management regelmäßig darüber aus, wie eine »kontinuierliche Verbesserung« umgesetzt werden kann. »Die Führung spricht jede Woche miteinander. Es ist schließlich elementar, am Puls der Zeit zu bleiben«, sagt Stellwag.

Die Strategie ist erfolgreich. Mitarbeiter stoßen von sich aus Digitalisierungsprojekte an. Aktuell stellt das Unternehmen aufgrund eines solchen Vorschlags die Telefonie um. Sobald das Projekt »Unified Comms – Kommunikation aus einer Hand« abgeschlossen ist, können die Gesprächsteilnehmer auf Knopfdruck von Telefonat auf Videokonferenz umschalten.

IHK-Service: Praktische Informationen zum Kompetenzmanagement im Betrieb sowie zum Thema digitale Kompetenzen auf der IHK-Website Digitalkompetenz