Innovation als Teamleistung

„Letztlich passte das für uns nicht ideal. Wir konnten das Start-up aber an unsere Kunden vermitteln“, berichtet Elektroingenieur Kögel. „Das wirft auch auf uns ein gutes Licht, weil wir Themen erkennen, proaktiv angehen und direkt Kontakte haben.“

Diese Haltung begrüßt Moritz Förster (46), der als Chef von UnternehmerTUM für Venture Clienting schon zahlreiche Kooperationen hergestellt hat. Eine Zusammenarbeit mit aufstrebenden Start-ups kann für etablierte Firmen ein Weg sein, um Innovationen ins Haus zu holen.

IHK-Expertin Petzold: „Bei Kooperationen zwischen Mittelständlern und Start-ups gewinnen beide Seiten. Oft bringen junge Unternehmen neuartige technologische Ansätze mit und können aufgrund weniger starrer Strukturen schnell in die Umsetzung gehen. Erfahrene Mittelständler punkten etwa mit guten Kontakten zu Kunden und Wissen zur Produktsicherheit.“

3 Erfolgsparameter 

Förster von der U-TUM weiß zu vermitteln „bei gegenseitig unrealistischen, zu hohen Erwartungen von Mittelständlern und Junggründern“, wie er sagt. Die Erfolgsparameter für eine Kooperation lauten für ihn: „Transparenz, Flexibilität und Realismus auf beiden Seiten – dann begegnet man sich auf Augenhöhe.“

Es sei wichtig, sich vor Projektstart auf einen Einseiter zu einigen: „Steht dort, ,unser Ziel ist gleich x‘, ist das oft zu vage. Konkret müssen die Meilensteine aufgeführt sein, ,das ist der gewünschte Ergebniskorridor, das sind die tatsächlich verfügbaren Ressourcen‘.“

Mittelständler und Start-ups Hand in Hand

Geboten sei, eine Vertrauensbasis zu schaffen, in der offengelegt werde, welche Prozesse beide Parteien unbedingt voneinander kennen müssen. Der Kooperation müsse sodann Dringlichkeit eingeräumt, ein Brückenkopf etabliert werden beim Mittelständler, der zwischen bestehenden Firmenstrukturen und dem Start-up vermittelt. „Und der in den wöchentlichen Abstimmrunden dabei ist – mit Entscheidungsbefugnis.“

Klare Zeit- und Zielvorgaben sowie Entscheidungsrechte auf den jeweiligen Ebenen – das gibt auch Martin Hermann, Technikchef des Kochsystemherstellers RATIONAL AG, für Innovationen vor: „Die meisten Kunden wissen, was sie heute brauchen. Jedoch meistens nicht, was sie in ein paar Jahren als neues Produkt wollen – das müssen wir rechtzeitig mit Vorlauf erspüren und entwickeln.“

„Den Markt mitentwickeln“

Die Roadmap für die Weiterentwicklung von Gargeräten für Profiküchen, die dem Landsberger Mittelständler 2024 rund 1,2 Milliarden Euro Umsatz einbrachten, zielt sehr fokussiert auf den besten Kundennutzen bei der thermischen Speisenzubereitung. „Wir müssen mit einem neuen Gerät häufig den Markt mitentwickeln“, sagt Hermann.

Er nennt als Beispiel die im März 2025 neu eingeführte, dritte Produktlinie iHexagon: Auf 6 Ebenen werden Speisen gegart durch Heißluft, Dampf und Mikrowelle, gleichmäßig, in hoher Qualität, schnell und frisch – sowie um 25 Prozent produktiver als herkömmliche Geräte. Die Neuentwicklung erhielt 2 Preise: als „Innovator des Jahres 2024“ vom Informationsnetzwerk „Die Deutsche Wirtschaft“ sowie den „German Innovation Award 2025“ des Rats für Formgebung.

Agile Teams für multiple Herausforderungen

Für Innovationssprünge wie diese sei die Haltung entscheidend: „Unternehmer im Unternehmen sein und die jeweils eigene Verantwortung wahrnehmen“, das sei Teil der RATIONAL-Firmenphilosophie, so Hermann. Früher hätten 60 Entwickler an einem großen Vorhaben gearbeitet, in Matrixstruktur, mit definierten Tagespaketen auf Wochen voraus und „dem Glauben, dass alles beherrschbar ist“.

Der promovierte Mechatronik-Ingenieur unterstreicht: „Heute müssen unsere agilen Teams viel schneller auf die multiplen Herausforderungen reagieren.“ Dabei spielen Agile Transition Coaches, die bei der Umsetzung agiler Arbeitsweisen im Unternehmen helfen, eine wichtige Rolle. Sie erkennen fachlich wie menschlich neue Ansätze, ermutigen zur Umsetzung, motivieren auch bei Rückschlägen.

Treffen in Etappen mit gut 100 Kollegen

Ist ein Projekt zu Anfang definiert, geht es in 2- bis 3-Wochen-Sprints voran. Was in Kleingruppen mit den Prozessverantwortlichen und innerhalb der Projekte an Erkenntnissen gewonnen wurde, tragen die Coaches zur Verfeinerung in die Organisation, die damit weiterarbeitet.

Alle 4 Monate werden dann Etappendemotermine angesetzt. „Das sind Testaufbauten und Modelle, an denen 100 bis 150 Kollegen zusammenkommen – mit einer bunten Mischung der Qualifikationen quer durchs Unternehmen“, erläutert Thorsten Hallauer (42), Leiter des Bereichs Project Portfolio Management.

„Klar ist das ein Aufwand, aber die unterschiedlichen Inputs und Einschätzungen aus Einkauf, Produktion und Service sind wichtig.“ Typisch ist das Nachschärfen des Projektziels während des Prozesses. Sind Neuentwicklungen dann vorzeigbar, werden ausgewählte Kunden früh in Feldtests eingebunden.

Heute dreimal so viele Projekte

Seit 15 Jahren ist Hallauer im Unternehmen und beobachtet: „In der Zeit haben sich die Projekte etwa verdreifacht, wir bewegen uns auf Multiprojektebenen. Je komplexer und somit unbeherrschbarer die Umgebung, desto geeigneter sind deshalb agile Arbeitsmethoden. Sie haben uns geholfen, strategisch umzusteuern.“

Hallauer, früher als Projektmanager tätig, leitet seit 2022 das RATIONAL Project Portfolio Management mit 8 Mitarbeitern, darunter Zoi Natsiopoulou als interne Agile-Transition-Coachin. „Unsere Produkte sind komplexe Systeme, die Mechanik, Elektronik, Software, Thermodynamik plus Hochfrequenz- und Verbrennungstechnik verbinden“, erklärt die Wirtschaftspsychologin und gelernte Schreinerin. „Dafür müssen wir unseren Weg finden und ein eigenes agiles Framework entwickeln. Das fordert uns oft ziemlich, aber wir haben vom Management viel Vertrauen und Gestaltungsfreiheit – was Spaß macht.“

Kurssteigerung um Faktor 40

Mehr Fokus auf Individuen, Interaktionen und Selbstorganisation zu legen als auf Prozesse, Werkzeuge und Dokumentation, das passe zur Firmenkultur. Von den 2.700 RATIONAL-Beschäftigten sind 1.700 am Stammsitz in Landsberg am Lech. 1973 gegründet, konnte das Unternehmen zum 25-jährigen Börsenjubiläum im März 2025 eine Kurssteigerung nahezu um den Faktor 40 vorweisen.

Um die Rahmenbedingungen für die deutschen Unternehmen insgesamt zu verbessern und die technologische Leistungsfähigkeit auszubauen, berät unter anderem die Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) die Bundesregierung. Eines der 6 Mitglieder ist die Innovationsforscherin Carolin Häussler, Professorin für Organisation, Technologiemanagement und Entrepreneurship an der Universität Passau.

„Braucht klare Strategie in Forschungs- und Innovationspolitik“

Sie betont: „Unternehmerische Initiative und Risikobereitschaft müssen gefördert werden. Die hohen Kosten des Scheiterns müssen runter, damit Unternehmen wieder mutig innovieren, anstatt beim Bewährten zu bleiben. Überbordende Regulierungen und Berichtspflichten müssen zurückgefahren werden.“ Das sei im aktuellen EFI-Gutachten klar formuliert, so Professorin Häussler: „Es braucht eine klare Vision und Strategie in der Forschungs- und Innovationspolitik, klare strategische Leitlinien und mehr Durchsetzungskraft. Alle Ministerien müssen hier einschwingen.“

Blickwinkel ändern

Blickt man auf die Umfrage zu Anfang, empfehlen die Deloitte-Experten dieses Vorgehen: die Professionalisierung des Innovationsprozesses sowie die monetäre Bewertung von entwickelten Innovationen und des Portfolios. Firmenlenker sollten also die Entrepreneur-Perspektive einnehmen oder die Brille eines Wagniskapitalgebers aufsetzen. Und den Blick schweifen lassen, welche unterschiedlichen Köpfe in ihren Teams Wissen und Willen einbringen können für neues Denken, aus dem mehr werden kann.

IHK-Info rund um Innovationsförderung

Die IHK bietet auf ihrer Homepage umfassende Ratgeber zum Thema Innovation im Unternehmen:


• Hinweise und „Kompass“ für das An- und Vorgehen bei Kooperationen zwischen Mittelstand und Start-ups

• Hinweise, wie aus der Idee ein erfolgreiches Produkt werden kann – 6 Innovationsschritte
• Alles rund um Förderprogramme, von Bund und Ländern, inklusive aktueller, meist kostenfreier Beratungsangebote